Beaucoup de salariés de bureau passent une bonne partie de la semaine en réunion, puis peinent à trouver du temps pour le travail lui-même. Dans un billet publié en juin 2026 sur le blog de RescueTime, la rédactrice Katie Schuknecht propose de traiter les réunions comme une dépense : on les examine, on les justifie et on les supprime quand elles ne rapportent plus. RescueTime vend un logiciel de suivi du temps, mais les conseils de l'article ne nécessitent pas de l'utiliser.
Le problème décrit
Selon l'autrice, une réunion coûte davantage que le créneau inscrit à l'agenda. Il faut la préparer, assurer le suivi, et l'on perd de longues plages sans interruption. Une demi-heure entre deux rendez-vous suffit rarement pour rédiger, programmer ou planifier, des tâches qui demandent selon elle une attention soutenue. Elle cite un article de la Harvard Business Review sur la « gueule de bois de réunion » : la frustration et la baisse de concentration qui persistent après une réunion mal menée, signalées après plus d'un quart des réunions. Le billet n'explique pas comment ce chiffre a été mesuré. Il renvoie donc à d'autres travaux sans en démontrer le résultat.
Ce qu'elle propose
Katie Schuknecht s'adresse surtout à celles et ceux qui organisent les réunions. Elle les invite à remettre en cause trois réflexes : se réunir alors qu'un point écrit ou une courte vidéo enregistrée suffirait ; inviter toute personne potentiellement intéressée ; conserver indéfiniment un créneau hebdomadaire par habitude. Ses suggestions concrètes :
- passer en revue chaque trimestre les réunions récurrentes, en se demandant à quoi elles servent, qui doit vraiment y assister et ce qui se passerait si on les supprimait ;
- réserver des périodes sans réunion pour le travail concentré, comme l'ont fait certaines entreprises avec une journée ou un après-midi dédié ;
- fixer à chaque réunion un objectif ou une décision à prendre ;
- autoriser chacun à décliner les réunions qui tombent sur ses plages de concentration, et envoyer un compte rendu ou un enregistrement aux personnes qui doivent seulement être informées.
Sur quoi reposent ces idées
Il s'agit de conseils éditoriaux, pas d'une expérience. L'article rassemble des exemples d'entreprises, dont Shopify, Instagram, Canva, HSBC et Atlassian, ainsi que des chiffres tirés d'autres publications. Qu'une direction annonce une nouvelle règle montre ce qu'elle a décidé, pas que le travail s'en est trouvé amélioré. Les estimations de coût proviennent de rapports extérieurs dont le billet ne décrit pas la méthode.
L'article raisonne aussi en temps et en argent. Passer moins d'heures en réunion ne signifie pas forcément produire davantage, ni se sentir mieux au travail. Le billet ne mesure aucun de ces résultats dans une équipe précise.
Contreparties et limites
Réduire les réunions peut déplacer les échanges vers la messagerie et les documents partagés. C'est le principe du travail « asynchrone » : chacun contribue à son rythme plutôt qu'au même moment. Cela peut alourdir la lecture et tenir certains collègues à l'écart des décisions. L'autrice reconnaît d'ailleurs que les décisions complexes, les conversations délicates et la résolution de problèmes à plusieurs gagnent à se faire en direct.
Ces conseils supposent une certaine maîtrise de son agenda. Ils conviennent donc mieux aux managers et aux organisateurs fréquents qu'aux salariés qui ne peuvent pas refuser une invitation. L'article n'aborde ni le TDAH (trouble du déficit de l'attention avec ou sans hyperactivité) ni d'autres besoins particuliers : il ne dit rien des personnes pour qui les réunions régulières apportent un cadre. Les questions d'audit peuvent servir de point de départ, mais leur utilité dépendra de l'équipe et du métier.
